By Arndt Kaminski Ph.D, Carsten Rahlf, Dr. Inga Voss (auth.), Sven Kunisch, Christian Welling, Ramona Schmitt (eds.)
Vor dem Hintergrund aktueller Umbrüche in der internationalen Wirtschaftswelt rückt vor allem das Topmanagement in den Blickpunkt der öffentlichen Debatte. Während Krisen für die einen mit Misserfolg bis hin zum Konkurs verbunden sind, nutzen die anderen diese Zeit, um die Weichen für eine erfolgreiche Zukunft zu stellen. Welche Rolle spielt dabei die strategische Führung im Unternehmen?
Dieses Buch gibt hierzu die Antworten und beleuchtet dafür die Thematik aus unterschiedlichen Perspektiven. Es beginnt mit der Frage nach der Definition der Aufgaben für die strategische Führung; es umfasst Fragen der Wertorientierung von Führungskräften mit den damit einhergehenden Zielkonflikten; es greift Themen der organisationalen Verankerung der strategischen Führung im Unternehmen auf und gibt abschliessend Hinweise für die Entwicklung Aus- und Weiterbildung von Führungskräften in der Zukunft.
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Ernst Ludwig Ehrlich (1921 2007), der bekannte Judaist und Historiker, begann seine akademische Laufbahn 1940 an der Berliner Hochschule für die Wissenschaft des Judentums. Im Jahr 1943 gelang ihm die Flucht aus dem nationalsozialistischen Deutschland in die Schweiz. Als Wissenschaftler wirkte er an den Universitäten von Zürich, Basel, Bern, Frankfurt a.
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Hierdurch sollte sich deren Motivation nachhaltig steigern lassen. Fallbeispiel: Bei Thyssen Krupp Nirosta wird auch dieser Aspekt bewusst adressiert. Es wurde ein ganzes Bündel von Maßnahmen entwickelt, um die Leistungsfähigkeit und Motivation älterer Mitarbeiter zu erhalten. Erstens wird danach gestrebt, alter(n)sgerechte Arbeits plätze zu schaffen, an denen der einzelne Mitarbeiter auch im körperlich anspruchsvollen Produktionsbereich möglichst lange im Unternehmen verbleiben kann. Hierfür ist es, wie schon oben angesprochen, notwendig, dass die Anforderungsprofile des Arbeitsplatzes und die Fähigkeiten des Mitarbeiters in eine möglichst große Übereinstimmung gebracht werden, um eine Überforderung bzw.
Voelpel 2006). Interessanterweise verletzen sich Mitarbeiter über 50 Jahre nicht häufiger als ihre jüngeren Kollegen und sind auch nicht häufiger krank. Kommt es aber doch einmal zu einem Unfall oder einer Krankheit, so fehlen ältere Mitarbeiter in der Folge länger als ihre jüngeren Kollegen, da sie meist mit schwerwiegenderen Gesundheitsproblemen zu kämpfen haben (Dychtwald et al. 2006). a. Mein et al. 2000). Insofern muss eine Zielsetzung einer demographiefesten Unternehmensführung in der Vermeidung von chronischen Krankheiten und Gesundheitsbeeinträchtigungen bei Mitarbeitern bestehen, da nur so ihre Arbeitsfähigkeit langfristig aufrechterhalten werden kann.
Das Maximum an fluider Intelligenz wird schon zu Beginn des dritten Lebensjahrzehnts erreicht (Kanfer u. Ackermann 2004). Kristalline Intelligenz umfasst dagegen praktisches, erfahrungsbasiertes Wissen sowie die verbale Sprachkompetenz. Häufig beinhaltet sie die routinisierte Durchführung von effektiven Problemlösungsstrategien, die sich eine Person über die Zeit hinweg aufgebaut hat. Im Gegensatz zur fluiden Intelligenz kann die kristalline Intelligenz bis zum hohen Alter konstant gehalten oder sogar ausgebaut werden (Cattell 1987).