By Björn Schultheiss (auth.)

Das Managementkonzept der Marke gilt im B-to-C-Geschäft seit Jahren als Wunderwaffe zur Differenzierung der eigenen Leistung im Wettbewerb. Hingegen herrscht in Wissenschaft und Praxis Unsicherheit und Uneinigkeit über die Wirksamkeit von Markeninvestitionen im B-to-B-Geschäft. Björn Schultheiss entwickelt und überprüft ein kausales Untersuchungsmodell, womit er die Relevanz der Marke und die Auswirkung der Markenorientierung auf den wirtschaftlichen Erfolg von Familienunternehmen im B-to-B-Geschäft zu erklären vermag.

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Musik und Werbung: Wie Werbung und Medien die Entwicklung der Musikindustrie beeinflussen

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Fachwissen MTRA: Für Ausbildung, Studium und Beruf

Fachwissen MTRA – interdisziplinär und praxisnah! Die Entwicklungen im Gesundheitswesen verändern auch das Berufsbild der MTRA nachhaltig. Die Anforderungen und Erwartungen steigen insbesondere in den Bereichen Digitalisierung, Qualitätsmanagement und wissenschaftliches Arbeiten im interdisziplinären Kontext.

Entwicklung der offenen Jugendarbeit in Wolfsburg: Im Spannungsfeld von Nutzern, Sozialarbeit, Kommunen und Organisationsentwicklung

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In diesem Zusammenhang wird immer wieder auf die markenrelevanten Besonderheiten des B-to-B-Sektors hingewiesen. B. 1 Problemstellung 3 Übertragung der eher emotionsgetriebenen Markenstrategiekonzepte vom B-to-C- auf den B-to-B-Bereich grundsätzlich bezweifeln. Industriegüter und -dienstleistungen sind komplex (vgl. Belz/Kopp 1994, S. 1579). Wenn vielschichtige Organisationen, Menschen in Buying Centern (vgl. 6) und mannigfaltige erklärungsbedürftige Leistungen in zahlreichen Teilmärkten miteinander interagieren, kann der Vertrieb schnell wichtiger sein als die Werbung.

Berninghaus/Habig 2004, S. ). Nicht nur aufgrund der großen Bedeutung von Familienunternehmen für die deutsche Wirtschaft wird der Schwerpunkt der Arbeit diese Unternehmensspezies in den Mittelpunkt stellen. So existieren zudem fundamentale Unterschiede im Vergleich zu bspw. global agierenden, anonym beherrschten Konzernunternehmen (vgl. Weissman/Schultheiss 2006a, S. ). In erster Linie liegen die Unterschiede in den angestrebten Zielen, der Weise, wie die Unternehmensstrategie gestaltet wird und in den Beteiligten des Markenstrategieprozesses.

Vertikale Arbeitsteilung Vertrieb der Produkte durch den Der Direktverkauf und multiple DistributiHandel. Delegation einzelner Mar- onskanäle werden kombiniert. ketingfunktionen an den Handel. Interne Beteiligung und Mitarbeiterzahl Klar definierte Kundenkontaktpersonen mit standardisierten Verkaufsprozessen (inkl. Unterstützung durch Informationssysteme, Intranet und Internet), geringe Mitarbeiterzahl für eine Marke. Strategische Veränderung Das Angebot wird langfristig und Dynamische Veränderungen der Segmenkonstant ausgerichtet, robuste te und Leistungen, oft kombiniert mit dem Marken sind ein wichtiges Ziel.

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