By Sebastian Klinski, Sabine Haller
Dieses Buch bricht mit vielen Prinzipien, die Managern und Mitarbeitern vertraut sind: Hierarchien existieren nicht mehr, Budgetierung wird abgeschafft, interne Konkurrenz gezielt aufgebaut, bekannte Karrierepfade werden durch völlig neue Anreizsysteme ersetzt. Die hier beschriebenen Serviceorientierten Unternehmensstrukturen holen die marktwirtschaftlichen Spielregeln konsequent und konsistent in das gesamte Unternehmen. Dadurch beseitigen sie nicht nur die Symptome, sondern vor allem auch die Ursachen für viele Performance-Killer. So steigern diese neuen Strukturen nachhaltig die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.
" Serviceorientierte Strukturen schaffen
" Neue Spielregeln auf alten Märkten
" Performance-Killer: Probleme auf Mitarbeiterebene, Defizite der Unternehmensstrukturen, Hindernisse der Unternehmensführung
" Versagen herkömmlicher Management-Tools: Kostensenkung, Downsizing, Outsourcing, Shared Services
" Serviceorientierte Unternehmensstrukturen: Mitarbeiterrollen, companies, operative und strategische Aspekte
Prof. Dr. Sebastian von Klinski lehrt an der Technischen Fachhochschule Berlin. Zuvor hat er mehrere Jahre für eine weltweit führende Unternehmensberatung bearbeitet.
Prof. Dr. Sabine Haller lehrt advertising und Dienstleistungsmanagement an der Fachhochschule für Wirtschaft Berlin. Sie verfügt über langjährige internationale Erfahrungen in mehreren Branchen.
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Neue Untemehmen treten in den Markt und etablieren sich nach einer Wachstumsphase, in denen die Produkte zur Reife gebracht werden. Wlihrend der Marktreife gehen die produktbezogenen Innovationen zuriick, und es kommt zu einer so genannten Commoditisierung der Produkte. In dieser Phase erreichen nahezu alle Hersteller eine hohe Produktqualitiit, und die Produkte werden damit beliebig austauschbar. Der Preis wird zum zentralen Unterscheidungskriterium. In der sich anschlie13enden Shake-out-Phase werden alle jene Anbieter yom Markt gedrilngt, die es nicht schaffen, die Produkte moglichst kostengiinstig, mit hoher Qualitat oder mit besonderen Eigenschaften fUr spezielle Marktnischen anzubieten.
Stattdessen sollen die strukturellen Ursachen fUr die nachhaltige Beeintriichtigung der UntemehmensPerformance erliiutert werden. Heutige Befdrderungsmechanismen sind oft als EinbahnstraBe ausgelegt und vemachliissigen die Kompetenzen und futeressen der Mitarbeiter. Ein Mitarbeiter wird befdrdert, wenn er seine Aufgaben sehr gut bewiiltigt und sich dabei gegeniiber seinen Kollegen auszeichnet. Mit einer Befdrderung veriindem sich jedoch in der Regel auch die Aufgabenbereiche des Mitarbeiters. Auf diese Weise fiihrt jede Befdrderung dazu, dass der Mitarbeiter nachher nicht mehr das tut, was er bisher so gut gemacht hat und wodurch er seine Befdrderung erreicht hat.
3. Das Parkinson-Gesetz Neben dem Peter-Prinzip gibt es eine weitere interessante GesetzmiiBigkeit, die der britische Geschichtsprofessor und Publizist C. Northcote Parkinson 1955 im Economist beschrieb7• Das so genannte Parkinson-Gesetz besagt, dass sich Arbeit immer derart ausdehnt, dass sie genau die Zeit ausfiillt, die fUr sie zur Verfiigung steht. Das bedeutet, egal wie viel Budget, Das Parkinson-Gesetz 37 Zeit und Mittel ein Mitarbeiter fUr die Erfiillung einer Aufgabe hat, er wird die Ressourcen stets voHstiindig nutzen und die Aufgabe gerade eben erfiillen.